Surplus Koruptor, Minim Pemimpin

Pemimpin pemarah dan kasar akan menciptakan organisasi yang dipenuhi staf yang tidak produktif dan mengabaikan berbagai ‘kesempatan’ yang muncul, sedangkan pemimpin inspiratif dan inklusif akan merangsang tumbuhnya sikap penuh semangat dan anak buah yang gembira. Tapi, apa kita punya pemimpin begitu?

Oleh: Syafiq Basri Assegaff
Inilah.Com,  Kamis, 16 Februari 2012

Banyak orang gerah belakangan ini. Meski musim hujan, udara serasa panas karena kasus korupsi tiada hentinya mendera kehidupan politik bangsa. Kemudian kita merasakan krisis-krisis yang bermunculan itu sepertinya disebabkan komunikasi antara pimpinan dan anak-buah yang salah arah, atau malah berhenti sama sekali.

Tampaknya ada yang salah dalam komunikasi antara pimpinan-bawahan di banyak tempat. Tampaknya masih banyak orang yang memimpin secara arogan, penuh ketegangan, sehingga para bawahan menjadi tidak acuh dan kurang peduli pada unjuk kerja mereka.

Keramahan orang Indonesia yang terkenal itu rupanya absen pada banyak pemimpin – sebagaimana ia sering absen saat orang berkendaraan di jalan.

Boleh jadi itu karena berbagai masalah yang melanda para pimpinan dan organisasi mereka, yang pada gilirannya membuat suasana menjadi kelam, stressful dan menyesakkan dada.

Sumber masalah bisa saja datang dari sang anak buah, tapi bukan mustahil banyak persoalan juga muncul justru akibat kekurangan sang pemimpin sendiri, karena ia tidak memiliki kecakapan memimpin (leadership) yang baik.

Salah satu gaya kepemimpinan adalah yang dinamakan ‘primal leadership’. Menurut Daniel Goleman bersama kawan-kawannya (Harvard Business Review, 2001), pemimpin dengan ‘primal leadership’ bertugas memancing munculnya perasaan positif dan optimisme dalam diri bawahan mereka. Itu sekaligus membedakan pemimpin dan manager.

Itu sebabnya, Goleman (penulis teori ‘Emotional Intelligent’) dan rekan-rekannya menyebut ‘primal leadership’ sebagai pendorong tersembunyi para peraih prestasi besar (the hidden driver of great performance).

Pemimpin seperti itu, menurut Goleman, menciptakan virus positif, sebuah resonansi, tempat bermuaranya sifat-sifat positif yang kemudian mengalir ke bawah, menggerakkan orang lain untuk memunculkan upaya-upaya terbaiknya.

Melalui penelitian selama dua tahun, Goleman dan kawan-kawan menemukan, bahwa berbagai elemen yang menyebabkan prestasi cemerlang sesungguhnya amat tergantung kepada dua hal: ‘mood’ (perasaan) dan tindakan yang diakibatkannya (behavior) yang terjadi pada seorang pemimpin.

Kedua hal itu menciptakan rantai reaksi: ‘mood’ dan perlakuan (behavior) sang boss akan menentukan perasaan dan behavior setiap orang di bawahnya.

Seorang pemimpin pemarah dan kasar, misalnya, akan menyebabkan terciptanya organisasi yang dipenuhi staf yang tidak produktif dan mengabaikan berbagai ‘kesempatan’ yang muncul.

Sementara pemimpin yang inspiratif dan inklusif akan merangsang tumbuhnya sikap orang-orang penuh semangat yang akan menganggap setiap tantangan bisa dihadapi dengan gembira.

Alasan ilmiah untuk ini terdapat dalam otak manusia, yakni adanya area terbuka (open loop) di dalam sistem limbic otak, yang merupakan pusat emosi manusia.

Di otak itu, sistem terbuka (open loop) bekerja dengan cara bergantung kepada sumber-sumber dari luar (orang lain), yang kemudian akan memengaruhi otak kita. Sebaliknya, sistem tertutup (closed loop) di otak itu bersifat ‘mengatur dirinya sendiri’ (self-regulating).

Dengan kata lain, tanpa kita sadari sebenarnya kita juga bergantung pada orang lain untuk mengatur ‘mood’ kita. Itu sebabnya, para ahli menamakannya ‘interpersonal limbic regulations’, yang merupakan pengaturan limbic melalui hubungan antar-pribadi dengan orang lain.

Dalam pengaturan ini seseorang akan mengalirkan sinyal-sinyal yang mengatur tingkat hormon, fungsi kardiovaskular (jantung dan pembuluh darah), ritme tidur dan fungsi kekebalan tubuh orang lain.

Sebuah penelitian membuktikan bahwa tiga kejadian stress berat (perceraian, pemecatan atau kerugian finansial besar) dalam setahun akan meningkatkan tiga kali lipat angka kematian pada lelaki setengah baya yang hidup terasing (sendiri).

Sebaliknya, berbagai stress berat itu tidak berpengaruh pada angka kematian mereka yang punya hubungan baik dengan pasangan (isteri) mereka.

Itu sekaligus menjadi bukti bahwa penularan ‘mood’ adalah fenomena syaraf (neurological). Namun demikian, tidak semua emosi menyebar dengan kecepatan yang sama. Salah satu contohnya adalah keceriaan dalam tawa. Sebuah penelitian di Yale School of Management (1999) menunjukkan bahwa ‘keceriaan’ dan ‘hubungan hangat’ menular secara mudah dan cepat, sementara ‘kekesalan’ atau ‘depresi’ menyebar lebih lambat.

Kita bisa mengujinya sendiri. Cobalah, dan Anda akan melihat bahwa ‘tawa’ merupakan emosi yang paling cepat menular. Saat mendengar cerita lucu, misalnya, hampir mustahil orang lain tidak ikut tertawa,atau minimal tersenyum. Itu karena sebagian sirkuit yang ada di otak diciptakan untuk mendeteksi senyum dan tawa, menyebabkan kita bereaksi secara sama.

Para ahli menduga bahwa hal ini telah tertanam dalam otak manusia sejak berabad-abad lalu dalam upaya memperat hubungan manusia satu dengan yang lain.

Pada gilirannya, itu menjadikan manusia hidup bersama dan bekerjasama dengan kawan atau kelompoknya, sehingga menyebabkan species kita bertahan hidup.

Implikasi utama soal ini bagi para pemimpin yang menjalankan gaya ‘primal leadership’ dalam mengelola ‘mood’ dan perilakunya adalah, humor mempercepat menyebarnya iklim optimis.

Tapi sebagaimana ‘mood’ para pemimpin secara umum, humor mestilah ditebarkan ke dalam budaya organisasi sehari-hari. Selain itu, mesti diingat, senyum dan tawa itu hanya menular bila ia dilakukan secara tulus dan alami, bukan dibuat-buat.

Namun kita sayangkan, sekarang ini, kita di Indonesia seolah menghadapi virus negatif melulu, yang menular dari satu tokoh ke tokoh lain, dari seorang koruptor kepada ‘jamaah’ koruptor lainnya.

Oleh karena itu, barangkali kita perlu berkaca pada banyak orang. Di Indonesia ada sederet nama pemimpin berbagai organisasi, bahkan juga anak-anak muda, yang gemar menebarkan virus optimisme dan semangat juang.

Para pengajar dalam program Gerakan Indonesia Mengajar yang digagas Anies Baswedan salah satunya. Ratusan anak muda itu kini mengajar (sambil belajar) dan sekaligus menanamkan bibit optimism pada ribuan siswa SD di berbagai pelosok nusantara.

Di dunia, orang juga mengenal pemimpin sekelas Franklin Delano Roosevelt. Populer dengan singkatan FDR, presiden AS ke-32 (1933-1945) itu secara cemerlang berhasil memimpin Amerika dalam situasi krisis ekonomi dan perang dunia.

Sebagai seorang dengan ‘primal leadership’, Roosevelt membuktikan dirinya berhasil memimpin negeri adikuasa itu secara prima, meskipun saat itu AS sedang dilanda ‘malaise’ (krisis ekonomi yang berat).

FDR memang menggerakkan kembali ekonomi negara dengan beragam proyek infrastuktur padat karya. Tetapi lebih dari itu, FDR tahu bagaimana menyebarkan optimisme bagi rakyatnya – ia sama sekali tidak mengeluh, meski ia duduk di atas kursi roda karena lumpuh akibat penyakit polio yang dideritanya.

Ia menjadi motivator yang dikagumi. Ia sering berpidato di radio secara sangat bersemangat, sehingga membakar sekaligus menularkan energi positif ke seluruh negeri (Alfian, 2009). Akibatnya kelelah-lunglaian malaise bertukar dengan ‘api semangat yang membara’.

Berkat itu, FDR terus memperoleh dukungan rakyat dan mencatat sejarah sebagai presiden AS terlama, 14 tahun, dan menjadi satu-satunya presiden AS yang dipilih lebih dari dua kali.

Walhasil, kini kita haus akan pemimpin model FDR di Indonesia. Kita kekurangan pemimpin ideal. Kita surplus koruptor, tetapi minim pemimpin proaktif – bukan reaktif — yang punya ‘primal leadership’ itu. Akibatnya, sekali muncul seorang seperti Walikota Solo, Joko Widodo, kita jadi sangat senang – seolah menemukan oase di padang tandus.

*) Wartawan Freelance, Konsultan Komunikasi, dosen di Universitas Paramadina. Twitter: @sbasria. [mor]